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El feedback como instrumento de mejora de la Comunicación Interna

Cuando comenzamos cualquier trabajo, sea de la índole que fuera, por lo general un jefe o un colega encabezará la rutinaria tarea de la inducción. En este tiempo -que puede durar un día, una semana o un mes-, el colaborador nuevo aprenderá sobre temas tan variados como la cultura de la empresa, el código de vestimenta, los horarios de entrada y salida, la forma de realizar las tareas diarias y lo que se espera de su puesto en general (o más cancheramente, su job description). Esta descripción de tareas será el norte de cualquier nuevo ingreso en una empresa, pues le marcará el camino a seguir para llegar a los objetivos que se le hayan fijado.

Si bien todos los roles, de manera formal o informal, tienen esta job description, me animo a arriesgar una generalización. En la mayoría de los casos hay un punto que se omite en este listadito de temas a realizar. Algo que es tan (o más) importante como cualquier otra tarea que sí esté incluida. La de dar y recibir feedback. ¡Vamos, comunicadores! Lograr esto depende en gran parte de nosotros.

feedbackPretender lograr una buena gestión de la comunicación interna, tener colaboradores informados, motivados, comprometidos y que comprenden el porqué de las actividades que llevan adelante es incompatible si no existe la cultura del feedback organizacional. Este proceso de retroalimentación permite una instancia cercana, cara a cara, que estimula el desarrollo. Nos marca el camino, nos muestra cómo vamos, qué estamos haciendo bien, qué se puede mejorar, y cómo mejorarlo. Es la instancia suprema de comunicación interna, que ninguna organización debería omitir. Y aplica a toda la empresa: desde la cúpula hasta la base. Desde los Decisores hasta los Gestores, pasando por los Transmisores.

Los objetivos se fijan, monitorean y evalúan. Y todos ellos, sin importar si fueron asignados a la alta dirección o a un colaborador sin gente a cargo, están atados al core del negocio. Es por eso que la evaluación de desempeño es tan importante en toda organización. Es la instancia de feedback formal por la que toda persona que forma parte de una empresa debe pasar. Es la forma de saber cómo él, con su granito de arena, está contribuyendo al gran castillo, al objetivo común.

Pero también las hay informales. ¿Cómo sabemos sin feedback si la rutina comunicativa de los mandos de conducción está funcionando? ¿O si la cadena de valor entre las áreas es efectiva? ¿Qué tan visibles están siendo los líderes? ¿Cuán alineados en cuanto a los focos organizacionales están los colaboradores? El feedback va más allá de una medición de CI, así como trasciende un sector puntual de la pirámide organizacional. Es un proceso que debería darse naturalmente entre cada uno de los colaboradores. Tanto hacia arriba y hacia abajo: de dar y pedir. Es el paso sine qua non para pasar de ser un colaborador a un agente de cambio. Porque, ¿qué voy a cambiar, si nadie me dice qué o cómo?

¿Y qué rol juega el área de CI en este proceso? Bueno, uno clave. En las organizaciones en las que la cultura del feedback no está instalada, Comunicación Interna debe decir “presente”. Será quién conduzca este proceso de abajo hacia arriba, y fomentará que se realice en el orden inverso. Pero por otro lado es también su responsabilidad desarrollar esta competencia en los colaboradores. Porque, convengamos, no todo el mundo sabe dar o recibir feedback.

feedbackCiertas personas, temerosas o tímidas, no se dan la oportunidad de generar su propia opinión, y simplemente acatan las órdenes que reciben. Esta pasividad nunca es buena para la organización, porque anula cualquier intento de mejora. Otras personas no son capaces de tolerar escuchar algo que no les gusta (y esto va tanto para los jefes como para los subordinados). Y otros, directamente utilizan la instancia de feedback como espacio para hacer catarsis (he presenciado más de un focus group y es moneda corriente). Es vital generar la cultura del feedback en la empresa. Nos merecemos un feedback de calidad, y no un mero espacio de discusión del estilo “No puedo hacer nada, hice lo que me dijeron, la culpa la tiene el jefe”. El victimazgo YA FUE.

Por supuesto, cada cual tiene su propia ocupación en el día a día de la empresa (volviendo a la “job description”, porque qué bien que suena en inglés). Pero es ahí donde el área de CI debe tomar la sartén por el mango. Generar los espacios para que la retroalimentación aparezca. Fomentarla y luego presentar los resultados ordenadamente a los Decisores (ya sea en forma de encuestas, diagnósticos, focus groups). A su vez, fomentar que los mismos den feedback al resto de la empresa.

Es aquí donde entra a jugar la magnitud. De nada sirve tener un montón de instancias de feedback si no podemos analizarlas, o no sabemos de qué manera presentarlas a la cúpula. Medir es el siguiente paso natural. Es el que le da cierre al proceso comunicacional de una organización, para que el mismo pueda volver a comenzar con un mayor impulso y con mucha más orientación.

Seamos conscientes. Observemos lo que está mal pero de manera responsable, involucrándonos con la solución y no simplemente levantando el dedo acusador. Mejoremos la instancia de feedback, generemos una mayor calidad en el mismo. Primero para que las personas se animen a dar sus opiniones, y segundo para que las mismas sean maduras y a conciencia.